Toda empresa chega a um ponto em que crescer deixa de ser apenas uma questão de vender mais. Vem uma hora em que o negócio escala além do que uma pessoa consegue controlar sozinha, e as decisões tomadas na intuição começam a cobrar seu preço. O que poderia ser o salto para o próximo nível, assim, vira o começo de uma crise.
Essa foi a abertura do episódio 11 do IPOGcast, cujo tema foi Governança Corporativa para levar empresas ao próximo nível e ela resume bem o que está em jogo. Ronan Maia, CEO do IPOG, recebeu Marcelo Veras, executivo com mais de 35 anos de experiência em empresas como Souza Cruz, Claro e TIM, hoje CEO do ecossistema Inova e conselheiro ativo em quatro organizações – para uma conversa franca sobre governança corporativa.
O que é governança corporativa para empresas familiares e quando implementar?
Essa é a pergunta que muitos empresários fazem – e que Marcelo Veras respondeu sem rodeios. Para ele, governança não é sinônimo de burocracia nem de grandes corporações listadas na bolsa. É, na prática, uma camada de suporte às decisões.
“Crescimento e longevidade – acho que são essas duas palavras-chave quando se pensa em governança. É uma camada que vem para ajudar nesses dois temas”, afirma Marcelo Veras.
Portanto, a pergunta correta não é “minha empresa é grande o suficiente para ter governança?”, mas sim: o que nos trouxe até aqui ainda nos leva aos próximos 10, 15 anos? Se a resposta for não, a governança pode ajudar e muito. Marcelo costuma brincar: “Se você acredita que o que fez até aqui garante o futuro, segue em frente. Mas acende uma velinha,” aconselha.
Por que as empresas familiares estão mais vulneráveis?
Os dados que Marcelo trouxe ao episódio são contundentes. A expectativa de vida de um CNPJ, que chegou a 60 ou 65 anos no passado, hoje raramente ultrapassa 15 anos. Além disso, 70% das empresas de controle familiar não passam da primeira para a segunda geração, e menos de 5% chegam à terceira.
“Hoje CNPJ tá durando menos do que um pet”, disse ele, em tom de humor.
No Brasil, estima-se que cerca de 22.000 empresas familiares com faturamento entre 50 e 500 milhões ainda não iniciaram nenhuma jornada de governança. Ou seja, é um mercado vasto e um risco igualmente vasto para quem posterga a conversa.
O mundo ficou mais complexo, igualmente. Três revoluções acontecem ao mesmo tempo: tecnológica, biológica e social. A conectividade global gerou empoderamento em massa, novos modelos de negócio surgem todos os dias, e mais de 80% dos modelos atuais já estão sob pressão. Por isso, decidir sozinho ficou caro demais.
Como funciona o conselho na prática
O conselho é o elo entre a propriedade e a gestão. Ele não existe para fiscalizar, mas para dar direcionamento estratégico em quatro pilares: econômico-financeiro, estratégia de negócio, pessoas e cultura, e tecnologia.
Ronan Maia falou sobre como vive isso no dia a dia do IPOG como CEO, uma instituição que, há dois anos, iniciou sua própria jornada de governança:
“Tenho mais segurança. Segurança de compartilhar decisões complexas com os próprios acionistas, que têm uma visão muito mais sólida do negócio, e de temperar minha experiência com a dos conselheiros, que têm outras vivências. O CEO tem uma perspectiva muito de dentro – e o conselheiro de fora enxerga coisas que você muitas vezes não vê,” avalia Ronan.
Essa combinação de perspectivas é, por consequência, o que gera valor. Um conselho com competências complementares provoca discussões que, em condições normais, nem aconteceriam. E assim, decisões melhores surgem de debates mais ricos.
Um bom conselho vale quanto custa – e mais
Marcelo contou dois casos que mostram bem o retorno concreto da governança. No primeiro, um conselho identificou um modelo de remuneração fragmentado numa empresa. Em quatro meses de trabalho, após revisão completa do sistema, o resultado foi tão expressivo que um dos sócios comentou:
“Não imaginava que em 4 meses iríamos tomar decisões que trouxessem tanto retorno financeiro. O conselho está pago por 4 anos,” lembra.
No segundo caso, uma empresa mais fechada foi incentivada a olhar além da sua cidade. Uma missão comercial à China resultou em negócios em transição energética que adicionaram dezenas de milhões ao faturamento.
“Quando você tem um bom conselho, bem formado, com competências complementares e visão de futuro, o retorno é muito grande em crescimento, longevidade e lucratividade“, concluiu Marcelo.
Quem pode ser conselheiro?
O perfil do conselheiro mudou. Se antes era uma carreira reservada a aposentados e diretores financeiros, hoje a diversidade é o ativo mais valioso. Executivos de recursos humanos, marketing, tecnologia, membros de empresas familiares que querem entender o papel do conselho, todos têm lugar.
No entanto, há uma ressalva importante: não é para qualquer um, e quem quiser deve se preparar. “É uma carreira muito diferente de ser executivo ou empresário. Algumas chaves na cabeça precisam virar”, disse Marcelo. Ele mesmo levou de 2 a 4 anos se preparando, estagiando em conselhos pró-bono antes de ocupar cadeiras remuneradas.
O network continua sendo o principal caminho de entrada. Das quatro cadeiras de conselho que Marcelo ocupa hoje, nenhuma veio por processo de recrutamento formal, todas foram por indicação.
A formação que une governança e visão de futuro
Foi justamente a escassez de conselheiros preparados para o mundo atual que deu origem à parceria entre IPOG e Inova Business School. Juntos, lançam uma turma em Goiânia do Programa de Certificação de Conselheiros Trends Innovation, um programa que combina os fundamentos de governança com disciplinas como inteligência artificial, tendências, sustentabilidade e ecossistemas de inovação.
“Nossa ideia era colocar no mercado conselheiros que dominassem governança, mas que tivessem um passo à frente, com visão de futuro”, explica Marcelo. Com 16 turmas realizadas e média de 54 anos entre os participantes, o programa atende executivos ainda na carreira ativa, empresários e membros de famílias empresariais que querem se preparar para o conselho.
As vagas são limitadas a 25 alunos por turma. Se você é executivo querendo um novo ciclo de carreira, ou faz parte de uma família empresarial pensando em sucessão, este pode ser o momento certo para dar esse passo.
Ouça o episódio completo do IPOGCast no Youtube ou ouça no Spotify e acesse este link para conhecer o Programa de Certificação de Conselheiros Trends Innovation, realizado em parceria entre IPOG e Inova Business School.
FAQ — Perguntas Frequentes
O que é governança corporativa para empresas familiares?
É um conjunto de estruturas, processos e pessoas que permitem que uma empresa tome decisões melhores, se proteja de riscos e construa longevidade. Ao contrário do que muitos imaginam, não é exclusiva de grandes corporações: qualquer empresa familiar pode e deve implementar instrumentos de governança para crescer com mais estrutura.
Quando uma empresa deve começar a implementar governança corporativa?
Segundo Marcelo Veras, conselheiro com mais de 35 anos de experiência, os principais gatilhos são: ausência de sucessores claros, decisão de abrir capital ou atrair investidores, queda de performance na gestão, ou a percepção de que o que funcionou até aqui pode não ser suficiente para os próximos anos.
Qual a diferença entre conselho de administração e conselho consultivo?
O conselho de administração tem poder deliberativo, suas decisões são vinculantes. O conselho consultivo faz recomendações e debate temas, mas a decisão final permanece com os sócios. A maioria das empresas familiares brasileiras começa pelo modelo consultivo.
Governança corporativa é só para grandes empresas?
Não. Como explica Marcelo Veras: “Não é sobre tamanho, não é sobre setor. Tem empresa de 60 milhões que tem conselho.” A governança está relacionada à mentalidade de quem quer deixar um legado e construir longevidade para o negócio.