Uma pesquisa do Sebrae revelou que 48% das pequenas empresas que fecharam confundiam faturamento com lucro. Trabalhavam mais, vendiam mais e o caixa não refletia isso. A Fundação Dom Cabral, por sua vez, acompanhou 2.700 pequenas empresas e encontrou queda de 67% no EBITDA em apenas dois anos.
Esses dados abriram o 9º episódio do IPOGCast, conduzido por Camilo Cotrim, coordenador do MBA em Gestão de Negócios, Controladoria e Finanças Corporativas do IPOG. Ao lado do Dr. Fábio Almeida, especialista em finanças e governança e sócio da Alianzo, e de Thiago Damasceno, CEO da RayQuímica, a conversa foi direta: crescer não é o mesmo que prosperar, e a controladoria é o que faz a diferença entre os dois.
Por que tantas empresas faturam mais e lucram menos?
O empresário sente o caixa, não sente a DRE (Demonstração do Resultado do Exercício). Essa distinção, aparentemente técnica, tem peso prático enorme no dia a dia de quem está à frente de um negócio.
Thiago Damasceno relembrou um momento preciso no início da RayQuímica:
“A contabilidade me mandava a DRE com lucro na última linha e eu ligava para o contador: Cadê esse dinheiro? Não vejo isso no saldo do banco,” afirma.
O contador, então, mostrou que o lucro estava reinvestido dentro da própria empresa, em estoque crescente e contas a receber expandindo. Esse despertar foi o que levou Thiago a estudar os fundamentos contábeis com seriedade.
“Nos nossos dados mensais tem ouro ali dentro. Estão ali ao nosso alcance, há um balanço, há uma leitura de DRE,” pontua.
Faturamento como métrica de vaidade
Fábio Almeida foi direto ao falar sobre um padrão que encontra repetidamente nas empresas que assessora:
“Quando o empresário olha para o faturamento exclusivamente, ele não percebe que está vendendo mais com margem menor,” disse Fábio, doutor em finanças pela Wincons University.
Thiago trouxe um exemplo concreto da própria empresa. Há dois anos, a empresa colocou o turnover como indicador central no plano de participação de lucros. A meta era baixíssima para demonstrar retenção. No final do ano, os gestores acumulavam decisões postergadas, sem poder demitir, porque senão estourava a meta.
“Era uma métrica que alimentava só a nossa vaidade, não a empresa,” afirma.
Como a controladoria transforma negócios na prática?
Fábio Almeida tem uma forma própria de descrever o empreendedor brasileiro:
“Ele é um sujeito que vai abrindo a mata no facão. Não quer saber se tem trilha. Se você não colocar alguém com possibilidade técnica de implementar gestão ao lado dele, pode ser um caminho para o desastre,” observa.
A controladoria, portanto, não é o departamento que gera planilhas. É, na prática, a área que conecta os dados financeiros às decisões estratégicas, alertando o empreendedor sobre riscos antes que eles se materializem.
Thiago usa uma analogia esportiva para explicar como a RayQuímica foi estruturada desde o início:
“Eu era o ataque da empresa, minha mãe era a defesa. Uma empresa só com ataque faz três gols, mas toma dez. E uma empresa só com defesa não sai do lugar,” pontua.
Fábio Almeida sintetizou a diferença entre uma controladoria reativa e uma controladoria estratégica:
“Dou mais importância ao para-brisa do que ao retrovisor. O que eu quero saber é o que vem pela frente.”
Esse método preditivo implica olhar para indicadores, construir projeções e antecipar cenários. Para empresas que estão começando, Fábio recomenda selecionar cinco ou seis indicadores-chave, nada mais, e criar uma rotina semanal de acompanhamento.
“Começa do básico. Não vai querer implementar um sistema de controle de grande empresa numa empresa que está começando,” aconselha.
O que uma empresa precisa controlar primeiro?
Thiago é formado em turismo e hotelaria. Sua entrada no setor químico exigiu um esforço consciente para aprender o mínimo de contabilidade.
“Qualquer dado tem que partir dos seus dados contábeis. Sem entender qual é o faturamento bruto, a despesa operacional, o lucro líquido, o ativo circulante, você está navegando sem bússola,” disse.
Assim, a sequência que ele recomenda a qualquer empreendedor é clara: entender minimamente a DRE, o balanço patrimonial e o fluxo de caixa.
“A contabilidade não pode ser algo que serve apenas ao governo. Ela tem respostas para a grande maioria das dores dos nossos negócios,” analisa ao empresário.
Como a controladoria salvou uma empresa no pior momento
Em setembro de 2025, a RayQuímica sofreu um incêndio na sua indústria. A empresa, que acabara de investir na construção de uma nova planta, ficou um mês inteiramente parada.
O empresário Thiago descreveu o que a controladoria significou naquele momento:
“No dia do incêndio, eu soube exatamente o que queimei, o que perdi, quais insumos, quantos EPIs, quantos uniformes. Porque tudo estava controlado,” relembra.
Com os números claros, foi possível sentar com credores, sócias e parceiros e montar um plano de reestruturação sólido. O contador da empresa foi preciso e direto: se não descer a despesa operacional para determinado valor, a empresa não passaria de três meses. Thiago admitiu que ficou irritado na hora. No dia seguinte, reconheceu que o contador estava certo, e executou.
“A controladoria foi fundamental para não deixar a empresa quebrar no momento de maior dificuldade,” enfatiza.
Fábio Almeida contrastou com um caso paralelo: um empresário que passou por incêndio semelhante, sem controladoria estruturada e sem equipe preparada. Hoje, segundo Fábio, essa empresa ainda luta para retomar a saúde financeira.
Crescimento saudável: quando vender mais pode ser um problema
Fábio Almeida apresentou uma régua simples para avaliar se um crescimento é, de fato, saudável. “Quando você cresce 20% em vendas, a lucratividade tem que estar estável ou maior. Quando você cresce em venda, mas a lucratividade cai, não está saudável,” observa.
O raciocínio é o efeito escala dos custos fixos. Como esses custos não crescem proporcionalmente às vendas, a empresa mais eficiente é a que amplia receita sem ampliar despesa na mesma proporção. Por isso, a recomendação converge: cresce e estabiliza, cresce e estabiliza.
“Se você fizer plano de crescimento com não geração de caixa, você vai para um caminho de desastre,” lembra.
Controladoria não é custo: é investimento
A frase que fechou o episódio veio de Thiago, com precisão de quem viveu cada fase da própria empresa:
“Controladoria não é custo, é investimento. Controlar e ter gestão é investimento sempre,” avalia.
Para quem está começando, o caminho é o básico bem feito: cinco indicadores relevantes, leitura da DRE e do balanço, projeção de cenários e uma reunião semanal de acompanhamento. Com o tempo, a sofisticação vem naturalmente, porque a base está sólida.
Esse repertório, como observou Camilo Cotrim ao encerrar o episódio, “não vem só da experiência do dia a dia. Vem de estudo, método e do entendimento de como os negócios funcionam.”
Assista ao episódio completo do IPOGCast
A conversa com Camilo, Fábio e Thiago foi densa, direta e cheia de casos reais. Se algum trecho aqui tocou você sobre gestão, indicadores ou controladoria, vale ouvir o episódio completo.